家居产品开发：玩家企业跟风与试错，为何做不大？

然而，无论是前者还是后者，一种残酷的现实结果就是“猴子捡棒 子，捡一根掉一根”，难有沉淀，不长肉。

1.现象

跟风型中小型企业通常利用展会窗口和卖场表现观望产品研发走在前面的“标杆”企业的动态，加上自己的“判断”进行跟风设计。问题是，如果跟得太紧，万一人家失败则自己也倒霉，因此，现在日趋谨慎，看到展会推出的全新类型不会马上就跟，而是会接下来持续观察，还得看看别人有没有在跟，如果别人不跟自己也不跟，如果看到很多企业跟了，才跟。但事物都有两面性，如果跟得慢了，就会失去先机，当很多企业都一窝蜂地上了，那么自己的优势也可能就没了。

对于所谓的“标杆”企业，在产品研发上确实投入很多，有的以不断开发新产品来努力 “甩开”跟风者。然而，经常会有开发失败的。由于品牌溢价和新产品在市场上没有参照，所以利润可能相对会高一些，这就能够在很大程度上补偿其它系列开发失败的损失。然而，也会面临两个困境：一是辛辛苦苦开发出来后，被别人模仿、修改和优化后倒过来竞争，新产品在导入期和成长初期其实是不赚钱的，真正赚钱效应要到成长中后期和成熟期时才能反应出来，但没有等到那个时候就被别的企业“半途而击”，相当于在给他人做嫁衣裳二是新产品开发失败的宽容度正在压缩，因为其它企业正在进步，尤其面对科学、理性的竞争对手时你的一举一动都在别人视野里，他们的成功会建立在你所交付的学费上，而非自己去交学费，所以成功率比你更高，你不得不为自己粗放式开发的高失败率承担后果，从而开发得越多、越快，则越会让自己步入危险的境地。

2.根源

上述两类企业实际上都是在大众红海市场里的玩家，这样定义对前者没有问题，但后者听了可能会不服气：“明明自己有那么高大上的产品设计开发能力，为什么许老师要把我和那些跟风者搁一起呢?”对不起，因为你们本来就在同一个市场、同一个消费群体。你说你比别人高，高在哪儿?是品质比别人好很多还是产品比别人更能满足消费者的潜在需求?高端消费群需要的到底是什么你能说得清楚吗?你的服务和传播能够跟上吗?你的品牌识别性如何?知名度如何?美誉度如何?能够成为消费者的信仰吗?消费者能以你为荣吗?如果不具备这些条件，凭什么打动高端消费群体?那就是错位，是目标消费者真实需求与你响应能力与方式和策略之间的错位。木桶原理大家都懂，即能装多少水是依据最短那个板块来决定的，无需赘述，但其还有经常被忽视的另一面，那就是高出的那些板块都是你的无效成本，高不成低不就除了削弱你的竞争力外看不到有任何好处。

要知道，在红海市场里博弈的是规模和成本，小企业实际上是不具备成本优势的。之所以有些地方、有些企业还能生存，那是因为地方政府的税收、环保等管理还没有真正规范，一旦规范就很难存活下去，而这是迟早要来的事。

所以在大众红海市场里真正的最终赢家一定是那些把已经或即将成为主流的产品予以优化、定型后依仗着规模和渠道优势在成本、乃至品质和交货期上的优势碾压你的“大企业”。如果你要做差异化，要提升你的层次，那么就必须全系统切换，就得重塑你的产品研发体系，就必须致力于你品牌价值的提升，树立高端品牌的形象，你自己就得率先成为一个相对的完美主义者，从某种意义上来说，一个五星级品牌是不能对客户说“不”的，你要让你所有的员工都能跟上这种价值观，你得让企业的一切都与价值同步，与风格同步。

大企业为什么在成本、品质和交货期上占有优势?因为有规模，规模是王道!那么为什么能形成规模?这就需要层层分析。

首先，要有相应的市场规模基础。所以，现在大家看到的那些龙头企业，第一批在20年前就已经布局成功了，如全友家居，是全品类的王者，那得有多么远大的战略眼光和非凡的魄力，当外界意识到它强大的时候就已经成为一个巨无霸了;第二批就是在最近5-10年铺垫起来的，在相对细分的领域强势崛起，如慕思和喜临门在寝具市场、定制领域的欧尚索好等。当很多企业一直沉浸在自己有多少增长，赚了多少利润的时候，这些企业瞄准的则是整个市场的格局和发展态势，并无一例外地进行“跑马圈地”，就像猫科动物划分领地一样，多大的领地才能维持其家族的生存空间。

有了市场规模的基础后一定要同步解决产能问题，这是一个都不能少的两翼。而有了这一对翅膀还不够，还需要有一颗强大的心脏、敏锐的眼睛、快速反应的能力和精准的导航能力。拿破仑有句名言:“战略是驾驭时间和空间的艺术，相对于后者而言我最关心的是前者，因为失去的城池可以重新夺回，而失去的时间却不会再来。”

企业强大以后就会实力倍增，手上就有了足够的牌好打。此时就开启树立门槛的征程，如装备密集、人才密集、设计密集、知识密集等，而所有这些都需要资金的实力来支撑。中小型企业哪有抵抗能力?

品质为什么也是大企业的优势呢?因为有先进的装备!品质要靠机器来保证，只有高度的机械化才能保证大批量生产的品质一致性，人为因素越大品质越不可靠。这里只谈客观优势，而不涉及品质保障体系，那对所有企业都需要。手工应该用于做机器做不到的事，以提升附加值和建立差异化，而不是用来做机器可以做得很好更有效率的事。

市场就像丛林，弱肉强食，就是这么残酷，自然界和生态链正是在这种残酷的环境下不断进化的。

3.出路

现在回到产品研发的角度来看，任何产品都符合产品优化动力学概念。即都会经历三个阶段：流变期、优化期和定性期。大多数中小型企业之所以做不大，就是因为没有从流变期向优化期乃至定型期转化。既吃不到肉，又没有以精益求精的态度去让产品在功能、外型、生产、物流、销售、生命循环等各方面去优化和雕琢至成熟。要做大就只能向后端迁移，没有任何其它可能性。

那么，除此之外，是不是中小型企业就没有出路了呢?答案显然是否定的。中小型企业也有船小调头快的优势，如灵活机动。同时，接下来，还有很多机会，这里给出几条不完全的具体出路。

1)在细分市场中寻找新的机会

尽管现在已经有一批强大的龙头企业霸占了相应的市场，但在细分领域尚存空白，如实木家具领域迄今还没有真正的巨头出现，第一阵营中鲜有规模突破十个亿的。一方面，实木家具要难得多，而另一方面行业还在等待有远大理想和抱负、有承载力的企业家出现。其它细分品类同样如此，如儿童家具、老年家具、以设计为驱动的现代时尚家具、健康家具产业、办公家具、酒店或公共家具等等，不一而足。市场越成熟，对细分的要求就越高这是铁律，不要怀疑这一点。所以，未来的企业，若要做大，如果不是做集成式平台的话只有一种办法，那就是聚焦品类并最大限度地抢占市场份额，做全国，乃至全球市场，芝华仕仅就功能沙发就能做几十个亿就是很好的明证。

2) 往高端市场走

国内高端市场目前还是一片准蓝海，玩家还不多，而且也还没有真正做好。具体不在本文展开讨论。

3)创新

创新是永恒的主题，创新可以创造出全新的需求机会，创新要求以设计为驱动。对于普通企业，我们一直主张渐变革新，更多考虑的是其承载力。而在这里，我们不妨引入根本性创新的概念，那就是彻底颠覆现有产品与市场运营模式。如在电子行业的历史演化中可以清楚地看到这样的景象，即每个时代的风云企业都是完全刷新的。在真空电子管时代的代表性企业是：RCA，GE，Philo;在晶体管时代的优秀企业是：Motorola，Fairchid，TI，以前的成功企业没有一个进入前十名;在处理器时代是：Intel，AMD，STM。还有，从打字机来看，起源是1866年Mr. Sholes(一个机械工程师)通过组合当时现有技术创造了世界上第一台打字机，随后1873年Remington(武器生产者)购买了其许可并成为了传统打字机领域的垄断者;但电子打字机的成功者则是IBM，而不是Remington;再后来PC机则是苹果，而不是IBM。

所以，在任何情况下，机会都不会没有。只是越往后，机会越不是肉眼能看见的，都是在超视距的地方，普通放大镜都恐怕不够用了，要么用“望远镜”，要么借助“显微镜”甚至电子显微镜。

而我们就是希望不断给企业提供这些工具和作战的武器，那就是无限而切实有效的知识、思维、方法、工具和模型。既授人以鱼，也授人以渔。前者旨在破局解决眼下的生存问题，而后者才能真正强大、才能可持续。

如果企业自身没有这方面的知识其实还不是问题，因为知识是可以获得的，卡住的是不知道你所遇到的那些难题原来是有相应的理论知识和方法可以解决的。可怕的是对知识的价值压根就不认同或毫无利用知识来解决复杂问题的思想意识，这就无可救药，爱莫能助了。

家具行业正在从劳动密集型向知识密集型加速转化，快点醒来吧。因为天高路遥，我们只有风雨兼程。